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H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰略眼光和正確的決策，成功地把握產業發展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發展。
項目背景
H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰略眼光和正確的決策，成功地把握產業發展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發展。目前，H公司已經發展成為以廣告、網絡和節目三大主業為核心，并涉足旅游、房地產、酒店等產業的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發展和規模擴大的同時，卻出現資產收益率和資產周轉率逐年下降的現象。經過反復的對比和深入的研究，H公司高層發現：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業的管理方式和組織結構。公司高層和大多數員工已明顯感覺到，現有的管理方式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發展戰略和當前的市場環境。如何變革才能適應公司發展的要求？這已經成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業企業的介紹，H公司了解到北森公司在該領域已經成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯系到了北森公司。
咨詢分析
經過員工訪談和問卷調研，北森項目組認為H公司的主要問題在于：第一、公司戰略定位基本正確，但是在戰略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現上存在嚴重的缺陷，戰略不能落地。 第二、公司總部治理結構相對規范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現象，出現問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發生。 第三、公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現象。第四、由于公司組織結構的紊亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現象層出不窮。
解決方案
根據企業發展戰略、管理模式和業務格局對組織結構進行調整和優化：首先，明確集團總部定位，是戰略決策中心、投資中心、管理和協調中心的組合。集團總部的角色應集中于管理整個集團的業務組合、促進業務單元的業績改進和最大程度利用集團資源投資發展；集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發展由產業推動的戰略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業務單元戰略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業務單元的經營，而不是通過對日常運作的干預；集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業務單元的財務系統應歸集團財務部的直接領導。
其次，根據集團定位，對戰略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與公司戰略進行匹配，對不同股權構成和產業類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關系。不同管理模式下的子公司在發展目標、管理手段和應用方式上相應有所不同，各有側重。
再次，將三大主業分公司升格為事業部，并將同類產業納入事業部統一管理，其他產業保留子公司管理模式，以增強事業部的市場分析和快速決策能力，從而增強其核心競爭力。
最后，基于管理模式與關鍵管理流程對現有管理職能進行分拆、合并、增設，新設立投資決策委員會、證券投資監管委員會和考核委員會。各委員會承擔相應的橫向流程整和和協調功能。
結果反饋
H公司按照北森的方案調整并優化了組織結構，明確了集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順了各職能部門的責權劃分和協調關系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強，并且對公司資源及資源的增值進行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運營效率大為提高；與組織結構配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，形成了良好的激勵機制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術和能力較強的人員流失情況嚴重等現象，為公司實現遠景戰略目標提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認同和高度評價。
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